采购价格是否合理，在许多公司是一个敏感的课题，因而对采购员申报的的合同或订单，公司都另做了一个流程：价格审核，但怎样对采购价格进行核价呢？ 最经常使用的是货比三家。采购人员必须拿出三家以上的供应商的报价单。采购人员或者选择了最低的供应商。或者是有文件说明选择了性价比最高的产品。许多组织都采用这种方式。但值得关注的是，“货比三家”并不是唯一的和最好的方式。货比三家并不能保证这三家供应商是市场上最低的，也不能保证这三家的产品报出的最低的。所以，许多组织要求核价部门还要做验证，保证得到的价格最低。方法是核价人员再到市场去询价，与采购人员的报价单做真正的核实。这种方法提供了双保险，进一步保障了公司能够得到较低的价格。但这里有一个悖论。如果采购人员不能得到最低的价格，为何核价部门就能能够得到最低价格？如果核价部门能够得到最低价格的资源，为何不提前与采购部门共享？如果核价人员比采购更加有能力，为何核价人员不直接去询价。管理的原则是“第一次就把事情做好”。采购组织如果三番五次去报价，供应商也终究会识破目的，找到对策的。再相当多的情况下，采购是定制产品，供应商报价是要做方案的，因而会有成本发生。我们常常能提到销售的反应是：“你们是不是真想要，如果不是，我就不报了”，或者随便报一个不靠谱的价。货比三家是一把双刃剑。所以除了货比三家，还有一些别的核价方法。 如果不是定制产品像标准件，特别是初级原材料。都能够找到市场价的。例如钢材，煤炭，有色金属，矿石，塑料及化工产品，粮食及畜产品，棉花及其他农产品，电子元器件，等等，都可以找到市场的报价。只要比较市场价和采购价，结论就出来了。当然，采购组织得到的价格不仅仅与采购人员的努力和能力有关，还与公司在市场中与供应商较量中得地位有关。 对于去曾经采购过的的产品和物料，可以使用“系统最低价”的方法。即将过去的价格保存在系统中，拿这一次的价格和过去的价格相比较。如果不比历史数据高，包括等于历史最低值，那么审核通过，如果不能达到这个标准，审核不通过，或者采购人员提交文件说明原因。一旦本次的价格低于历史记录的价格，本次价格成为系统价格。 由采购组织内部组成谈判小组，与固定供应商进行年度谈判，形成年度价格。采购人员只按照公司谈定的价格下订单而已，采购人员不直接单独涉及产品的价格。因而价格审核只要考察订单价格与公司制定价格一致便可。如果价格需要变动，由公司再次组织谈判小组与供应商协商。 采购必须从《合格供应商名单》中进行采购，合同中所涉及的价格和份额都是有供应商评估的结果中决定的。同样，采购人员不接触价格问题。价格审核只考察合同与公司供应商评估结果的价格和份额是否相符即可。 有许多垄断性产品的价格是卖家决定的。货比三家只有唯一的供应商。市场价格就是销售方得报价。在这种情况下最好核价部门要拿到销售方的官方正式报价单。采购部门要有文件有力地支持所付出的价格。相同情况可以运用与寡头供应商的价格审核。 标准价格法，由采购，成本和采购部门根据原材料市场行情、产品的成本构成、市场的销售价格和销售量、及公司的利润诉求，给出公司可以接受的原材料采购价格。一般说来，采购希望这个价格给的高一些，从而购买起来容易达到目标值。而公司其他部门也有压力。生产部门希望生产成本的空间大一些；设备希望自己的裕量放得充足；管理费用及其他费用的分摊也要占有一席之地；销售则希望成品价格低一些，使得市场的竞争力强一些，销售好卖一些。因而这个价格是各方妥协、协商的结果。但一旦定下了，就形成了标准价格。采购人员在实际操作中所现实的采购价格与标准价格相比较，就是审核的参数。这种方法在工程和项目采购中得到广泛的应用。在一些原材料采购中也有多见。还有些公司只是做些宏观控制。要求总体的采购价格低于标准价格，以达到公司的利润目标，而买一个具体的采购价格由采购部门自己控制。这种价格审核更看重采购的成本控制。 外部控制法。在采购部门完成报价后，再引入外部组织对该产品进行报价，以考核内部组织的合理性。而且还可以从外部组织获得更低的价格。现在有类似的一些采购代理公司，可以提供这样的服务。 内部竞争价。这种方法不太多见。同一份合同，由公司内部两个以上的采购人员（或小组）独立开展询价。内部组织互相竞争，最低者被采纳。并计入采购人员的考核结果。这种方法将价格的审核转化为操作层的绩效考核。方法不错，但采购内部的竞争造成的管理问题，及采购的多重询价成本的上升，与供应商的关系等，都须仔细考虑。 全民询价。公司内部所有人都可以去询价，这些价格可以作为核价的基本数据。这样的方法可以得到更多的价格来源。并由此找到更低价的供应商。但也不是十全十美，一则，对于一些通用产品可以这么做，但对于定制产品和需要设计的产品。没有规格书或工作说明书，无法得到真实的报价，还有这种方法具有很大的随意性，并不能保证每一个产品都能得到报价。 价格审核有两个主要目标：一是使得公司所采购的物料和产品不断地降低价格，或者至少能达到一个合理的水平，促使并督促采购人员不断努力去寻找更好的价格；二是对采购人员的道德行为进行管理。防止采购者在操作过程中营私舞弊。损害公司的利益，造成道德灾难。公司在制定其核价流程时，首先要明确目标，才能选择相应的方法，应该注意到，审核也是需要成本的，不但是获取价格的成本，还有时间成本。许多公司存在着经常性的紧急采购活动，不但使得价格审核没有时间完成，同时也造成询价的仓促。采购没有办法找到更低的价格。也为事后审计留下问题点。采购组织要在产品价格和获取成本及时间中找到合适的平衡点。 总之，不同的物料和产品应该有不同的核价方法，不能只用一种手段对待所有的情形。
怎样对价格不透明的服务类采购进行审计
一个服务类项目的采购过程中，采购只是主要角色，同时出现的还有服务需求部门、经营管理部门以及审计监督部门。
以广告为例，首先要明确的是采购是直接从媒介方拿资源还是从代理手上拿，大部分情况考虑到垫款以及折扣，都是从代理手上拿。服务类项目实际价格较为灰色，一般公开的只有刊例价，实际成交价格和很多方面有关，比如你司是否有年度框架，代理公司能从媒介手上拿到的返点高低，代理的投标策略都会影响最终金额。
如通过代理购买，一般是通过招标采购，大型项目一般为综合标，小型项目一般为纯比价。而对采购而言，很多时候只需对最终结果负责，也就是定标价格为最低价或符合中标要求，那么就很难坐实调查问题，除非有进一步的证据或者举报，但那就是另一回事了。
所以从内审角度而言：
首先可能是要参与进前端，即需求评估、招投标环节以及KPI的制订，确保对过程信息的充分获取以及把控；
二是可以和一些供应商、友商保持联系，了解一般成交价；
三是对未中标供应商进行访谈，看能否得到有效信息；
四是对比过往类似项目，纵向比较，同时也可以建立自己的价格数据库；
五，广告而言现在一般可以用CPC、CPM、ROI来判定合理性，这些可以对采购执行增加要求；
最后，就是对项目执行的结果进行剖析，是否存在偷工减料情况。
怎样对价格不透明的服务类采购进行审计
1.采购基本思路
采购申请单(使用部门)——询、比价(采购部)——检验入口(质量部)——领用(生产部门)——……，后续节点与采购价格联系较远，忽略。
2.细分
a、采购申请单——理论上应明确采购物料的名称、规格、型号、尺寸、质量、重量、数量、替代品、用途；实际上现实中下单部门无法做到如此专业，一是耗时，二是无此专业素质，可能只会明确名称，规格型号，有时还是模糊的说法，注意规格型号经常都是实际采购不符的，这是因为下单部门按照上次采购物料记录来着，只按照“能用”的心态，并不太关注其他信息；即首先下单部门采购物料不能明确；
b、询、比价——理论上，采购部人员应该对所采购物料进行货比三家，并且于每次采购物料时进行重新的询比价；可是现实是采购员存在：交期紧张，并未货比三家/虚造询价单/根据上次采购记录到同一家继续采购，价格基本不变/由于下单部门物料不明采购高价物料等；即其次采购部门并未按所谓的规章制度采购。
以上2点说明了采购物料价格存在水分，那么怎么审计价格呢？建议如下：
(1)审计需明确审计的对象：抽取大额/采购频次较多/价格波动较大/异常物料，这只是大概知道是要做什么；
(2)怎么做呢？明确物料的具体信息：名称、品牌、规格、型号、数量、质量、尺寸、重量、采购记录(含厂家、历次价格)等；那好，这些信息怎么获取呢？
①如果企业实施了ERP系统，并且在采购部的采购订单系统中/仓库的入库系统也行，存在所谓的名称、品牌等，并且采购部/或者仓库，能将采购来的物料，注意是已经采购来到本公司的物料，能按物料包装或者物料上的具体信息录入系统，直接查看系统数据即可知道物料的具体信息；
②现实往往很残酷，实际采购的物料信息并未被录入系统，系统中的数据是形式上的，并非实际的物料信息，物料实际信息只存在于仓库或者现场，最好能到现场看看，并记录下实际信息；
通过以上可以获取物料的具体信息了，接下来就看怎样进一步明确价格了。
3.怎样知道物料的价格呢？这里价格渠道很多：
①网络信息：阿里巴巴(最常用较全的物料平台)厂家较多较杂，各地都有，比较全面/百度：原厂家，因为往往现实采购员采购的物料是从经销商或者代理商处采购的，这就存在中间成本，如果直接联系到本厂家，就相同物料、数量进行询价，往往你会得到意想不到的惊喜；
②现实信息：街上、超市等等到处都有物料，有机会就去看看，问问，很容易知道价格的。
4.采购的原则
采购的物料往往价格不是最低的，但要是最优的。为什么这么说呢？影响采购物料的因素好多，就以上说的质量、品牌、等都是很重要的影响因素
5.审计员要有审慎性
切勿一查到价格相差较大就以为钓到大鱼了，如果你不能确保你审计物料的确切的实际信息，不考虑采购的交期等，不能确保所有信息的勾稽印证，也许你就被大鱼钓到了，切记出现差异时要先怀疑自己实施过程是否存在疑点，其次才可以延伸至其他。
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1. 审计导航: 我们的使命是通过深入的专项审计，提升采购质量，降低成本，确保权益，推动企业价值的稳健增长。
2. 目标设定: 我们的审计目标在于审视和优化采购流程，构建规范体系，确保每一环节的合规性，从而实现更高效的运营。
3. 审计范围: 本方案涵盖20XX年X月至20XX年X月的采购管理，包括从内部控制到结算的全流程审计。
4. 审计手段: 我们采用13种严谨的审计策略，如检查、复核与数据分析，覆盖风险多发领域：采购方式、价格控制和质量检验等。
5. 时间框架: 预计审计周期为3-5天，其中采购计划审计是关键环节，我们会检查价格、数量合理性，审批程序的合规性和预算协调一致性。
6. 深度剖析: 采购计划审计将细致审查物资分类、经济批量决策以及与生产计划和库存的匹配，招标过程需确保公开透明，供货商选择须通过规范的评价程序。
7. 价格与申报审计: 我们将对比价格政策，核实申报单和价格标准，确保价格申报的合理性与完整性，警惕信息系统风险。
8. 合同审计: 从合同合法性、内容完备性到执行结果管理，全方位审视，防范盲目签订和无效合同的风险。
审计关键环节:
合同评审: 采用严谨的检查与函证方法，确保所有相关附件完整。
执行审计: 深入审查物资采购计划的执行，涉及验收、入库等关键步骤。
风险洞察: 重点关注采购方式变更、价格控制失控等潜在风险。
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怎样做好采购审计工作
做好采购审计工作，需要：
1、对采购计划进行审计。审查公司采购部门物料需求计划是否合理、科学，与实际上的生产计划是否一致，对采购数量、采购时间、运输、使用、质量是否有保证措施。
2、采购询价审计。每个材料是否有不同供应商的成本比较，是否做到货比三家，甚至货比多家。
3、采购选择审计。审查公司是否对供应商的生产状况、质量保证、供货能力、公司经营和财务状况进行调查。对于一些长期合作过的供应商，是否每年对供应商进行周期性的评审；
4、合同的审计。审查合同的内容和交货期执行情况，是否有完整的收货、验收的原始记录，是否严格按合同规定付款等。如有与合同不符的情况，是否及时与供方协商处理，对不符合合同部分的货款是否拒付。是否对有关合同执行中的来往函电、文件都进行了妥善保存，以备查询。
5、验收入库的审计。是否对收货、入库、发放过程进行验收控制，对不合格品控制执行情况审计，审查是否对发现的不合格品及时记录，是否及时反馈给供应商，供应商的处理方式是什么。是否保持一定的产成品存货以规避缺货损失。是否保持一定的料件存货以满足需求增长引起的生产需要。是否建立牢固的外部契约关系，保证供货渠道稳定，降低风险，规避成本。
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